Transfer fördern

Dieses Modell umfasst im Kern meine Arbeitsbereiche:

Am Ausgangspunkt steht die Überlegung, dass Innovationen im Schulsystem in einem bestimmten Kontext entwickelt und erprobt werden. Als Kontext betrachte ich hier das Zusammenwirken der Elemente „Person“ in einer bestimmten „Struktur“ (soziales System) im Hinblick auf einen „gemeinsamen Inhalt“. Alle drei Elemente sind für die Entstehung der Innovation maßgeblich.

Lehrkräfte (Personen), die an ihrer Schule (Struktur) ein Curriculum mit den dazu gehörenden Unterrichtsmaterialien (Inhalt) entwickelt haben, sind somit Teil eines Ausgangskontexts eines Transferprozesses. Soll nun tatsächlich der Transfer von einem Kontext in einen anderen geleistet werden, dann werden die relevanten Fragestellungen an den Schnittstellen der einzelnen Aspekte des Kontextes sichtbar:

Nach diesem Modell weist die Verbindung von Person und Inhalt beispielsweise auf Motivation und Kompetenz als wichtigen Einflussfaktor hin. Die Motivation und Kompetenz der Personen im Zielkontext bestimmt z. B., wie viel Aufmerksamkeit die Innovation erhält, wie gut der Bezug zur eigenen Arbeit hergestellt werden kann (z. B. Bewertung der inhaltlichen Relevanz) oder wie hoch die Bereitschaft ist, sich mit unvertrauten Inhalten auseinanderzusetzen. Im Ausgangskontext trägt die Motivation und Kompetenz der beteiligten Personen ebenfalls zum Transfer bei, z. B. im Hinblick auf ihr Engagement als Change Agent, als Trainer oder Motor der Verbreitung.

Aus der Verbindung von Inhalt und Struktur ergeben sich Ziele und Steuerung als notwendige Voraussetzung für einen gelingenden Transfer. Mit der Formulierung von Zielen wird in einem sozialen System (Struktur) eine gemeinsame Ausrichtung auf einen erwünschten Zustand hin erreicht. Im Verlauf des Transferprozesses dienen diese Ziele als Richtschnur zur Steuerung und Überprüfung des Fortschritts.

Die Schnittstelle von Person und Struktur definiert unter anderem die Bedeutung von Kooperation und Führung im Rahmen des Transfers. Einerseits müssen sich Personen individuell mit einer Innovation auseinandersetzen und diese akzeptieren bzw. aktiv umsetzen, um einen Transfer zu ermöglichen. Andererseits reicht eine unkoordinierte, individuelle Übernahme nicht aus, um strukturelle Veränderungen des Systems sicherzustellen. So ist beispielsweise bei der Übernahme eines Curriculums an einer Schule möglicherweise ein großer Teil des Kollegiums beteiligt, geht dabei aber unkoordiniert vor und kommt so zu einander widersprechenden Ergebnissen, die eine nachhaltige Veränderung verhindern. In der individuellen Bewertung wird dann die Innovation als widersprüchlich und inkonsistent und damit auch als unproduktiv erlebt. Zusammenarbeit und Führung sind daher zwei eng miteinander verknüpfte Erfolgsfaktoren für einen gelingenden Transfer. Ich betrachte Führung dabei als einen interaktiven Prozess zwischen Personen, während Steuerung eine in der Struktur der Organisation verankerte Aktivität (z. B. über Regeln, Kontroll- und Belohnungssysteme) darstellt.

Grafik: Wellenmodell des Transfers (Jäger, 2004)

In allen Bereichen kann und sollte also der Transfer gefördert werden, beispielsweise durch die Klärung der inhaltlichen Relevanz der Entwicklung (Inhalt), durch Motivationsunterstützung im Rahmen der Einführung (Person) sowie durch professionelles Projektmanagement und enge Zusammenarbeit der Zielgruppen (Struktur). Aus diesem Modell habe ich somit auch meine Aufgabengebiete zur Unterstützung von Schulen und Schulsystemen abgeleitet.